与敏捷同行，共筑转型未来：平安银行蔡新发访谈录

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大力发展零售业务正成为中国商业银行的共识。2016年年中，平安银行(000001)拉开了向零售全面转型的帷幕。根据2017年年报，零售收入同比增长42%，零售利润同比增长68%，对全行净利润贡献68%。零售存贷款余额增速居中国上市股份制银行之首。从估值来看，平安一直被视为资本市场上的一家零售银行。与此同时，平安银行也被业界视为研究商业银行零售创新的典型代表。

同行鲜为人知的是，平安银行在业务转型过程中悄然启动了组织转型。如果说建设智能零售银行是其业务转型的目标，那么敏捷转型就是业务转型成功的有力组织保证。对此，麦肯锡全球管理合伙人钟慧欣采访了平安银行零售业务主管蔡鑫发。

钟慧欣:平安银行在短时间内实现了零售转型的重大突破，平安银行被视为资本市场上的零售银行。请分享你是如何得到它的。

蔡新发:发展零售业务是我们一贯的初衷。基于此，在过去的两年里，我们主要做了三件重要的事情:制定战略、坚定实施和组织变革。首先，建立了“1-2-3-4”战略，以建立一个领先的智能零售银行，即一个顶尖的士兵(驾驶aum和卢姆一起；使用信用卡推动借记卡)、两项能力(加强和改善大数据和账户能力)、三项新和三项变革(三项新涉及社交、在线和远程业务模式，三项变革涉及将互联网基因注入组织、网点和产品)，以及四轮驱动(四种业务发展模式)。

第二，该战略的实施是2017年的重大事件之一。这主要是为了增加投资和增强能力，特别是注重科技，这与我们作为一家从事金融服务的科技公司的定位是一致的。随着整体业务费用下降，科技投入同比增长20%。全年零售业引进人才2000多人，其中技术人才占一半，比例最高。

第三，还有组织变革，它与业务变革齐头并进。我们发现，在战略实施过程中，业绩迅速改善，包括股价持续上涨。然而，当业务转型到深水区时，就出现了瓶颈。传统银行的组织结构与以客户为中心、快速应对市场变化的客观要求存在冲突。如果一个产品开发过程中有七八个决策者，需要反复审批，那么很难对这么多层次的客户做出快速反应。这是业务转型过程中组织转型的根本原因。

钟慧欣:听起来当业务转型深入时，组织变革是不可避免的事情，那么如何迈出第一步呢？

蔡鑫发:与互联网公司全面对标。尽管我们拥有世界领先的移动支付，但它只占整个金融服务的很小一部分。与互联网公司相比，商业银行具有“硬实力”(如全功能金融牌照、线下网点覆盖面广、风险控制体系成熟稳定、自有资金相对充足等)。)，但“软基因”方面存在很大差距，包括互联网思维尚未成形、组织缺乏敏捷性、技术应用无法引领业务以及难以复制在线场景流量。因此，需要一个“软基因”。

敏捷转型有不同的途径，每个银行都应该探索自己的模式。荷兰的荷兰国际集团经历了全面的敏捷转型，这对组织产生了巨大的影响。我们的想法是从业务开始，首先让信用卡变得敏捷，然后成立一个为期三个月的敏捷团队(如图所示)。然后总结经验教训，逐步推进敏捷机制。

钟慧欣:组织变革的必要准备是什么？

蔡新发:首先，我们要考察两件事。首先，组织结构是否适应敏捷性；第二，是否有合适的人才。具体到我们的实践，敏捷团队基本上是按照互联网公司的组织结构建立的，没有部门结构，没有普及互联网思想和去行政化。人才也是如此。本行各职能部门人员组成了10人以上的项目团队，配备了cto、cpo和cmo。他们有一定的互联网基础，知道并实践敏捷，并能发挥主导作用。

第二，理论应该前进，并做好充分准备。新旧冲突不可避免地会产生新问题。敏捷系统应该让每个人都清楚，这样每一层都可以知道将会得到什么好处，会出现什么问题。就利益而言，最高管理层已经从“家长式”控制转变为“服务型领导”。在过去，最高管理层非常疲惫，一切都必须处理好。现在，授权和决策的分散化在把握战略方向和分配大量资源方面发挥了作用。过去，中层在任何事情上都需要寻求帮助，但是现在它有了更大的决策权和责任，并且已经成为敏捷团队的中流砥柱。过去，基层员工被动地接受任务，但现在他们有更多的机会积极参与项目。从问题的角度来看，这种新的工作方式与过去通常的做法大相径庭，因此有必要推广和宣传敏捷系统。例如，高层管理人员是否真的可以分散管理，中层管理人员和基层管理人员一直在“出错时报告，等待上级分配任务”，并且经常“除了什么也不寻求”，而敏捷要求他们从头到尾对项目承担全部责任。

钟慧欣:如何衡量敏捷飞行员的有效性？蔡新发:我们设想的敏捷转型的目标包括加快产品发布、提高员工积极性、简化和优化流程，最重要的是改善客户体验，让客户更加满意。这些目标已经一个一个地实现了。从产品开发到市场营销，信用卡从最初的23周缩短到9周左右，时间缩短了60%，比市场上最具竞争力的产品要快得多，试点业务流程也得到了极大的优化。由于产品和服务经验的创新，平安银行的客户满意度和推荐度都有了很大提高。

最令人欣慰的是“人是敏捷的”。我们看到了整个团队的成长。每个人的工作热情都很高，他们的成就感、积极性和主人翁意识都增强了。敏捷是一个非常好的人才发现机制。很容易找到具有很强的自主性、解决问题能力和协调能力的人才。大量中层和一线高潜力员工脱颖而出，成为后备人才。

钟慧欣:首席执行官在敏捷转型中应该扮演什么角色？

蔡鑫发:回顾过去，我有三次经历。首先，敏捷变更是关于顶层设计的，必须从上到下推广。首席执行官应该坚信并全力支持它。在传统银行的庞大组织中，强大的惯性无处不在。Ceo亲自动手的努力将有助于在早期打破僵局，取得阶段性成果，任何问题都应该在任何时候得到解决。在整个过程中，确保资源分配和建立敏捷文化需要高层领导的关注。另外，对于团队来说，及时表达自己的肯定对提升团队士气非常重要。

其次，引入外部力量进行引导和实施。虽然我们有it和cto，但他们对敏捷并不陌生，甚至不是专家，但他们只是参与者，在与组织的其他部分整合时，他们不是推动者。由熟悉财务生态和灵活性的外部组织指导将是客观的、令人信服的，并且容易被团队认可。在实现中，有经验的外部scrum大师可以指导团队发现和解决问题，避免走弯路。我自己已经敏捷了20多年，但我仍然决定引入外部机构。因为一旦我坐上战车，人们总会或多或少地感到有偏见。

第三，做好高中思想政治工作。我发现中层和基层员工都欢迎敏捷，但是高中的阻碍是显而易见的。职责已经改变的高层和中层管理者中的保守派将会反弹并发生冲突。高中应该意识到转变的必要性，树立一个坚强的人断腕的决心，并将这种信念传达给团队。我经常说，银行的高中水平应该送到互联网公司。即使只有一两个星期，人们也能感受到别人是如何工作的，以及如何快速应对市场变化。

钟慧欣:转型过程中面临哪些挑战？

蔡新发:我觉得有三个挑战。首先是误解。这是敏捷开始推进时遇到的一个常见问题。敏捷对于金融行业优秀高效的人来说不是什么新鲜事。我记得一些员工说这并不难，他们可以自己做。对个人或小团队来说这是可能的，但对大组织来说，这必须通过机制来解决。因此，传统的金融从业者应该接种更多的疫苗。

第二，资源配置和组织结构之间存在很大的矛盾。这是转型过程中一直面临的问题。传统上，银行的授权系统是逐行的，任务从上到下分配，审批链很长，这与横向扁平化的敏捷系统相冲突。特别是，风险控制、合规、规划和财务等职位过去是逐层批准的，但现在它们必须嵌入到每个项目中，只需要最初时间的十分之一就可以做出决定。

第三，人才瓶颈。这是一个常见的问题。虽然我们已经引进了大量的网络人才，但我们仍然“少用时恨”，尤其是缺乏主动驱动型的人才。因此，我们必须跟上招聘步伐，尽快引进人才。同时，传统银行的薪酬体系、人才评价标准、工作环境和人力资源团队也需要改变。

钟慧欣:中国银行(601988)正面临更严格的监管和市场环境的变化。你认为敏捷变革的时机成熟了吗？

蔡鑫发:我相信时机已经成熟了。金融机构敏捷转型的重要性和必要性不言而喻。我们必须坚信这一点。套用一句话:如果你不主动改变，别人会改变你。随着科学技术的飞速发展，人们对金融服务的需求也在不断升级，这种需求与金融机构目前的服务能力存在巨大差距。因此，你必须主动满足用户在移动互联网和智能时代的需求，提高你的能力，甚至引领它。如果你做不到，你就会被淘汰。这一规则在过去几年中不断得到证明。

编辑朱昱