听新任CEO刘良谈观致的“1.0和2.0思路”

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“官至1.0”是一个相对短期的挑战。其目标是尽可能使广州进入可持续发展的轨道。它的经营指标是经营的现金流必须是正的。之后，“官至2.0”将使官至真正成为一个变革型企业、创新型企业和持续盈利的独立企业。

在中国汽车行业，没有哪个品牌比Qoros更受关注。突然，关志进入了他的第十个年头。上周，中国经济网记者采访了刚上任不久的库罗斯汽车首席执行官刘亮博士，请他谈谈库罗斯汽车的现状和未来。

关智汽车首席执行官刘亮博士

在人们经常质疑的销量中，刘亮介绍说，2014年Qoros的销量为7000台；2015年，库罗斯售出14，000辆汽车，增长了一倍；2016年，库罗斯的销量为24，900辆，增幅也很大。他说，目前在库罗斯有115个经销商，这远远不够。这本身就是一个问题，但也是一个机会。

扭亏也是冠智“一流”的一大事件。刘亮说，现在，平均每卖出一辆车，关志就能赚钱。与去年相比，今年的预算有了很大的提高，我们在成本上也做了很大的努力。在固定运营成本方面，过去三年节省了约7亿元；目前，在2016年的基础上，固定成本又节约了1.3亿元。他强调这是管理团队付出的巨大努力。毕竟，固定成本越低，利润就越大。

据报道，在过去的三年里，库罗斯的利息、税收、折旧和摊销利润增加了约10亿元。刘亮表示:“今年的目标是，净现金流基本上能变成正数。”只要我们的销售量能保持高速增长，成本得到严格控制，利息、税收和摊销利润就能变成正数。

至于“怎么去广州”？刘亮继续说，首先，我们整理出了《管子》的“1.0和2.0思想”。其中，“管治1.0”是一个相对短期的挑战，其目标是尽可能使管治进入可持续发展轨道，其经营指标是经营现金流必须为正。之后，“官至2.0”将使官至真正成为一个变革型企业、创新型企业和持续盈利的独立企业。

Qoros 1.0如何增加销售额？刘亮说，去年年底，我们有115家店，平均每家卖200辆车，但行业平均水平是4s店卖500辆车。因此，我们仍有很大的改进机会。那么，如何改变呢？最重要的是思维的改变。今天的市场需要做营销，设计销售渠道和区域定位。大多数新店都在四线城市，而广州目前的门店基本上都在二、三线城市。我们应该在内部整合营销和公共关系，并与经销商共同努力，使市场更大更好。Qoros在中国有四个销售区域，每个区域都配有销售、网络开发、营销和售后服务。

刘亮说，第二个目标是少花钱，多做事，这也是针对关智以前的慷慨支出。三是充分利用股东资源。这也是官至的一个非常重要的概念。过去，关志不想与奇瑞划清界限。现在，有必要与奇瑞积极合作，并希望这两种资源都能得到利用。Qoros之所以能在如此短的时间内一辆接一辆地推出新车，是因为我们能够整合和利用资源。第四是行政权。将这些好的想法付诸实践需要强大的执行力，包括如何营销和开发新产品。

对于目前的100多家门店，刘亮坦言，冠智“仍需继续拓展网络，增加现有门店的销量，完善组织架构。”其中之一是品牌梳理。Qoros开始瞄准中高端市场。现在我们仍然认为品牌的持久性和中高端定位没有错。关志所做的就像人们爬山一样，“山顶”变得越来越清晰。那么，谁是观致的目标群体呢？目前，80后和90后是冠智最重要的目标客户。如果他们认同你的品牌，冠智会有很大的希望。当然，如何把握80后和90后汽车消费者的心理是一个需要我们深入研究和探讨的问题。在刘亮看来，今天的80后和90后并不是刻意追求品牌，而是更多的人关注时尚设计、一些技术体验和汽车带来的生活质量。因此，官至的问题不在于价格。那些真正认同冠智品质和品味的人不会觉得贵。你想解决这个问题，不是降低价格，而是试图说服这些观众。这一原则将永远被遵守。

最后，刘亮强调，冠智始终坚持客户第一的理念，从一个不知道冠智品牌的潜在消费者，到热爱这个品牌，最后进入冠智4s店购买这辆车，我们将关注并参与整个链条，最终实现销售。对冠智品牌的认知度仍然很低。我们所考虑的是如何提高潜在客户的转换率，如何降低客户的投诉率，提高产品的竞争力，以及下一步如何运用切实有效的措施来提高这些指标。Qoros不会采用降低成本的做法来促进销售。为了继续保持Qoros的一流品质，并在顾客可以看到和触摸到的地方做好，我们将采取其他措施降低成本。(中国经济网记者张玉星)

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(编辑:王月月)